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电力协作点亮挪顺德之滨,整个世界最大在建燃

发布时间:2019-12-04 10:00编辑:六台宝典全年免费资料浏览(133)

    电工电气网】讯

    看速度,更要看质量、看意义。共建 " 一带一路 ",就要实现互利共赢。只有给当地百姓带去看得见的利好,项目才能彰显自身意义。当前,中沙双方正在合力推动 " 一带一路 " 倡议同沙特 "2030 愿景 " 对接,延布项目便很好体现了合作的真谛——

    路透社此前报道称,韩国三星是延布三期最初的总承包商,但由于SWCC改变了涡轮机规格,二者无法在定价上达成一致,SWCC最终于2017年初取消了与三星签订的合同,选择了SEPCOIII。就在三星方面就该项目与沙特打官司的时候,这家中资企业已悄然施工,并且在大部分资料和设备缺乏的情况下,提前完成了合同要求的“1号机组一年内实现发电送汽”的目标,沙特环境、水利、农业部部长阿卜杜拉赫曼·法杜里还亲临现场见证供汽投产,并予以了极高赞誉。

    《 人民日报 》 ( 2019 年 05 月 08 日 18 版 )

    “中国方案”获得认可

    还有一次,是合作伙伴撤出带来的考验。

    在这一点上,延布三期项目质量保证和控制部门经理Wael Saad Bedair深有体会,而SEPCOIII强大的执行履约能力、高效的管理模式也让这位埃及人印象深刻。“中途接手比从头开始要难很多,而且业主给的工期非常紧张,只给了3年,通常情况下要5年。这并非我首次与SEPCOIII合作,此前我还在GE、西门子工作过,但中国企业的精神和实力更加吸引我。”他在接受本报记者采访时表示,“在我看来,中国企业有原则、有操守且目标明确,专业知识和技术以及对外沟通能力均非常出色。”

    公司在国内紧急联系科研院所寻求帮助。最终,一名浙江大学的专家找出了症结——装备设计不当。" 对症下药 " 之后,难关过去了,公司也成功打响了在沙特 EPC 市场上的头一炮。

    沙特方面最初选定的总承包商并非SEPCOIII,由于与原承包商在项目建设上无法达成统一,才转而寻求SEPCOIII的支持。2017年5月,SEPCOIII与项目业主SWCC签订总承包合同,并于当月正式启动建设。

    产业链优势,也来自于整合外部资源的积极开拓。

    法杜里实际上3次亲临项目现场视察,对项目执行持高度关注和认可。“延布三期项目从签订合同开始已经实施近两年,按计划将于2020年6月进行商业移交,还剩下一年零两个月的时间,目前项目设计工作全部完成,设备材料采购完成了98.6%,现场施工完成了66.5%。”陈云鹏透露,“1、2号机组已经开始并网发电,3号机组预计5月并网发电,4号机组预计8月并网发电,5号机组按计划推进。”

    苦练内功自我提升,积极开拓整合资源,发挥全产业链优势

    “我们将中东定位为‘准高端’市场,一方面该地区蕴藏着庞大油气资源储备,另一方面地缘政治风险频发,进入该地区需要实力和勇气并存。”吴文豪对本报记者表示,“中东地区相当于一个大型‘竞技场’,全球最强的‘选手’都来此竞争,没有真正的实力只能被淘汰。我们在这个市场能够待多久?如何待得更久?竞争是市场经济的主题,如何适应市场并稳住自己的地位,是我们的下一个重要课题。”

    成果共享,赢得好感;过程共建,结下友谊。延布项目开工以来,累计为来自沙特、印度、巴基斯坦等 10 多个 " 一带一路 " 沿线国家的员工提供近万个就业岗位。" 对我来说,延布项目不仅是一份工作,更像一所大学。" 艾哈迈德说,这两年在中国同事帮助下,自己在行政管理、人力资源、法律法规等方面的知识和技能都有了很大进步。

    截至目前,SEPCOIII已成功进入印度、沙特、阿曼、约旦、埃及、摩洛哥、巴基斯坦、孟加拉、科威特及东南亚等23个国家和地区,仅在中东市场就承建了16座大型火力电站和两座光热电站,机组总装机容量超过1.82万兆瓦,并广泛涉足海水淡化、变电站等工程领域,是中国企业“走出去”战略和电力建设行业走向海外的中坚力量。

    进入调试阶段,往往意味着项目即将大功告成。可在拉比格项目上,设备调试时却意外出现了锅炉振动问题。

    “半路接手”力挽狂澜

    事非经过不知难。对负责 " 交钥匙 " 的 EPC 总承包商来说,任何环节掉链子,都可能酿成大错,尤其在海外履约过程中,难免经历一些波折。这些年,山东电建三公司在中东真正体验了什么叫作 " 险象环生 " ——

    “我们提出6个字的要求,就是主动、担当、执着。中东地区国家政府和业主注重契约精神,项目履约是市场最好的敲门砖,按照业主要求按时甚至提前完成履约,是最好的共赢。”王鲁军表示,“我们在中东的项目前期都曾遇到过很大的困难,但是我们咬定青山不放松,说到做到,最终赢得了业主认可,也展示了央企的实力。”

    在扎瓦尔电站建设过程中,与山东电建三公司组成联合体的另外一家公司出现财务问题后退出,项目一度陷入困境。

    沙特延布三期项目是全球在建规模最大的燃油电站项目,也是中资企业迄今在沙特承建的最大能源类项目,承载着向伊斯兰圣城之一的麦地那供水供电的重任,是沙特重要的民生工程。该项目实现了中国“一带一路”倡议和沙特“2030愿景”的有机融合与高效对接,对促进中沙经贸往来与能源合作也具有极高的战略意义。

    " 自从去年延布项目开始供水之后,延布第一次不用停水啦 !" 延布项目沙特籍员工艾哈迈德说,他既是项目参与者,也与许多沙特国民一样,是直接受益者。

    2008年之前,欧美日韩企业牢牢把控着中东总承包工程市场的话语权,在以沙特为首的中东国家全面采用“欧美标准”的情况下,SEPCOIII成功为“中国方案”在中东的推行打开了窗口,实现了世界电站总承包工程领域的领跑。

    延布项目码头全景。

    中国电力建设集团有限公司(以下简称“中国电建”)全资子公司山东电力建设第三工程有限公司“半路接手”的沙特延布三期项目,不仅为中沙两国深化能源基础设施领域合作奠定了基础,也为中资企业逐鹿中东市场铺平了道路。

    市场 " 红海 " 的竞争之道

    谈到中企面对海外市场的竞争,陈云鹏强调,中国政府的鼎力支持是中企“走出去”的强大后盾和保障,但前提是保证自身实力,中国企业无论是项目管理还是行业技术都不处于劣势,发力海外市场要有信心和恒心,同时坚决履行契约精神。

    2017 年 5 月 7 日,签订 EPC 合同;10 天之后,项目顺利启动;一年之后,1 号机组提前投产供汽;今年 3 月,项目 1 号、2 号机组实现并网发电,各项参数指标优良;2020 年 6 月,整个项目有望全部完工……在延布项目上,山东电建三公司创造了令业主及相关方刮目相看的 " 中国速度 "。

    作为首个走向中东电力市场的中国企业,SEPCOIII不仅打破了欧美日韩在约旦、沙特、阿曼、科威特等市场的垄断,并且成为中东市场唯一一家能够与欧美日韩电站总承包商进行充分市场竞争的中国企业,即没有承担过任何政府援助工程,完全以市场主体身份,通过竞标取得项目。

    红海之滨,大漠之中,两座高塔巍然耸立,八台油罐依次排开,体型庞大的车间里安放着燃油锅炉、蒸汽轮机和发电机,这里就是延布三期电站项目。它的工程总承包商 ,是中国电建旗下的山东电建三公司。

    SEPCOIII总经理助理、中东区域副总裁、沙特延布三期项目经理陈云鹏介绍称,公司进驻现场时原承包商已停工近一年,且带走了大量台账资料,虽然主要设备都已经采购,但到货状态不得而知,需要花费大量人力物力清点物资。现场库存设备和已经安装的设备缺乏有效防护,锈蚀严重,设计方、设备厂家、材料厂家、现场分包商与原承包商均有合同纠纷。“中途接手使得我们必须一边梳理材料一边动员施工,项目运作难度可想而知。”他坦言。

    产业链优势,来自于苦练内功的自我提升。

    坐落于沙特延布市红海沿岸的延布三期项目,占地3.15平方公里,项目包括新建一座总装机容量3300兆瓦的燃油电站和配套55万立方米/日的海水淡化厂。项目业主是沙特海水淡化公司,总承包商是SEPCOIII,燃油电站主机设备供应商为美国通用电气。项目工程范围包括卸油码头、8台重油罐、5台超临界燃油锅炉、5台超临界蒸汽轮机及发电机、两座200米烟囱、BOP公用系统及其相关附属设备管道。

    互利共赢的合作之道

    SEPCOIII拒绝照搬欧美企业传统管理模式,结合中国企业特点,向GE、西门子等西方企业看齐、向日韩企业对标,持续总结改进,建立一套科学化、国际化且具有中国特色的总承包工程全业务链管理体系,为世界电力建设行业贡献中国智慧,提供被国际市场广为接受的“中国方案”。

    一次,技术难题差点引发 " 生存危机 "。

    延布三期项目可谓中资企业真正扎根中东的基石,不仅预示着日韩企业特别是韩国电力企业在中东的终结,更是中国电力企业在中东崛起的标志。在中国电建中东北非区域总经理吴文豪看来,这个项目征服了沙特、征服了市场、征服了主要设备供应商,征服了曾经看衰中企“走出去”的所有人。

    " 业主得知情况后很着急,先撇开我们,寻求全球顶尖咨询公司的帮助,他们都解决不了之后才让我们重新介入。" 延布项目党工委副书记王天帅回忆道,如果无法解决问题,业主很可能拒收项目,这样一来,不但单个项目会泡汤,就连公司也可能关门。

    “竞技中东”实力说话

    " 扎瓦尔电站的成功意味着你们是可信任的战略伙伴,是我们实现未来 10 年计划的有力助手。" 业主沙特海水淡化公司 总裁对山东电建三公司董事长王鲁军表达了尊重和感谢。正是出于极大的信任,SWCC 在开展延布项目时再次想起了山东电建三公司,主动伸出了橄榄枝。

    本以为是一块难啃的“硬骨头”,谁想到竟是一块给力的“敲门砖”!

    比如,在项目管理方式上,公司总部负责项目设计和采购,现场项目部负责施工、调试和运行,以更加集约化的方式,提高了公司对设计方和供货商的话语权,进一步降低成本。又如在施工方面,公司具有强大的人力调配能力,延布项目仅用 6 个月,就从我国、印度、巴基斯坦等 10 多个国家和地区调集了近 9000 名一线劳动力。

    对于已在中东市场稳住脚跟的良好局面,SEPCOIII党委书记、董事长王鲁军依然有很强的危机感:“国际工程总承包工程领域竞争激烈,必须持续加强设计、采购、施工、调运全产业链建设和管理,充分发挥全产业链‘动车组’效应,聚焦发展质量,严控发展风险,巩固领跑地位。”

    " 面对严峻形势,公司经过分析后认为,决不能因一个项目丢失整个沙特乃至中东市场。" 陈云鹏说,后来公司与业主重新签订了合同,开始独立履约,最终圆满完成了项目。

    通过诚信守诺提升品牌影响力、赢得外方更大信任,逐步打开市场

    " 要想成为高手,必须敢同高手过招 !"2008 年,山东电建三公司迈出了在中东的第一步——中标约旦萨玛瑞燃机联合循环电站。市场打开之后,机会相继到来。这其中,有目前中东市场上自动化水平最高的燃油电站——沙特拉比格 2 × 660 兆瓦亚临界燃油电站;也有沙特东海岸重要能源项目—— 12 台燃气机组、总容量达 3041 兆瓦的扎瓦尔电站。

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    " 在海外,我们遇到了很多看似很难逾越的难关。从法律上讲,我们要认真负责地执行合同,成为诚信守诺的企业,不能影响央企的形象。从长远来看,品牌影响力树立起来后,将带来更大的发展空间。" 陈云鹏所言,正是中国企业能在海外立足、扎根、壮大的生存之道。如今,山东电建三公司已经逐步成长为中东电力建设市场中累计合同额最大、装机容量最多的电站 EPC 总承包商。

    董 军摄

    " 一带一路 " 建设中,中央企业为何能屡受外方青睐,他们给项目所在国作出了哪些贡献,自身发展又取得了哪些进展?记者近日走进由山东电建三公司承建的全球在建规模最大燃油电站项目——沙特阿拉伯延布三期 5 × 660 兆瓦燃油电站一探究竟。

    " 经济全球化程度越来越高,中国企业在国际市场上比拼的已不仅仅是单兵作战能力,而是全球资源整合能力。必须摒弃‘零和博弈’,通过合作实现共赢。" 王鲁军说,近年来公司与几十家国际知名设计公司,以及 GE、西门子等上百家国际一流设备供应商建立了紧密的合作关系,有力提升了企业的 " 战备水平 "。延布项目就吸收了 88 家沙特当地分包商参与,确保了工程的质量与进度。

    对于沙特来说,延布项目是一项重要的民生工程。" 目前,沙特人口有 4000 多万,按每人每天需使用 20 千瓦时电量来算,延布项目建成后,能满足沙特全国 1/10 人口的用电需求。此外,通过配建的海水淡化装置,项目每天还能生产 55 万立方米蒸馏水,相当于每天产生 6 亿瓶矿泉水。" 项目总工程师周殿臣说。

    当然,除了企业自身足够强大之外,海外项目的成功也离不开强大的后盾。" 中国电建作为世界 500 强企业,是较早走向海外的央企,拥有完整的全产业链一体化优势,具有很强的财务能力。我们能够屡屡中标,离不开集团的强大支持。" 王鲁军说。目前,中国电建已在 " 一带一路 " 沿线 44 个国家设有 173 个驻外机构,在海外承建的电力能源项目总装机容量达 1.7 亿千瓦,惠及全球 10 多亿人。

    " 签订合同只是‘走出去’的开始,合同执行效果才是决定企业能否‘走进去’‘走下去’、成为市场主要角色、实现长远发展的关键。" 延布项目经理陈云鹏说。

    诚信守诺的经营态度,是中国企业在海外成功的基石。同样重要的,则是高出一筹的实力与竞争力。

    在全球电站施工领域,能源资源丰富、市场需求旺盛的中东地区既在区位上濒临红海,自身也是一片竞争激烈的市场 " 红海 "。不过,在 2008 年之前,这一市场的话语权被欧美日韩企业牢牢把控,中国企业还未曾涉足。

    近日闭幕的第二届 " 一带一路 " 国际合作高峰论坛上,中央企业在 " 一带一路 " 建设中发挥的重要作用受到各方关注。据统计,目前中央企业已在 " 一带一路 " 沿线国家承担了 3120 个项目,涵盖基础设施建设、能源资源开发、国际产能合作,以及产业园区建设等各个领域。

    延布项目可满足沙特 1/10 人口的用电需求,并有力缓解当地用水紧张

    " 在充满激烈竞争的国际工程 EPC 领域,我们必须持续加强产业链建设和管理,以更低的成本,更快速、更高质量地完成项目。" 王鲁军表示,如今即便与世界知名总承包商相比,公司在产业链方面也占据优势。

    " 国际市场上的竞争是产业链的竞争。" 近年来,为了持续补足短板,山东电建三公司采取孵化子公司、并购外部专业公司等措施,从设计、采购、施工等方面入手,全面提升核心竞争力。

    海外发展的长远之道

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